یکشنبه , ۲۶ آبان ۱۳۹۸
صفحه اصلی » مهندسی فرایندها » آموزش BPM » آموزش مدیریت فرایندهای کسب و کار (BPM)- جلسه سوم

آموزش مدیریت فرایندهای کسب و کار (BPM)- جلسه سوم

سازمان وظیفه ای

ایده اصلی مدیریت فرایندهای کسب و کار (BPM) توجه به فرآیندها هنگام سازماندهی و مدیریت کارها در سازمان است. این ایده ممکن است در نگاه اول شهودی و سر راست به نظر برسد.

در واقع می توان به این شکل مطرح کرد که اگر کسی به کیفیت یک محصول یا خدمات خاص و سرعت تحویل آن به مشتری توجه دارد، چرا نباید قدم های لازم را برای تولید آن محصول یا ارائه خدمت در نظر گرفت؟ قبل از اینکه این ایده به بخشی از ساختار کار در سازمانها تبدیل شود، چندین مرحله تکاملی برداشته شده است.

شکل زیر که از کتاب اصول مدیریت فرایندهای کسب و کار گرفته شده است، نمای کلی از پیشرفتهای تاریخی مربوط به BPM را ارائه می دهد.

در دوران ماقبل تاریخ، انسانها بیشتر با حمایت از خود یا گروههای کوچکی که در آنها زندگی می کردند با تولید مواد غذایی، ابزار و سایر موارد از خود حمایت می کردند. در چنین جوامع اولیه ای، مصرف کنندگان و تولید کنندگان یک کالای خاص اغلب افراد مشابه بودند. اگر از جنبه صنعتی به مسئله فوق توجه کنیم، مردم آن زمان فرآیندهای تولیدی خود را، خود انجام می دادند. در نتیجه، آنها دانش کافی در مورد چگونگی تولید چیزهای مختلف داشتند. به عبارت دیگر، آنها ژنرالیست بودند.

در دوران باستان، به موازات ظهور شهرها و ایالتها، این ساختار کار مبتنی بر ژنرالیستی به سمت آنچه که می تواند به عنوان یک سطح متوسط ​​از تخصص گرایی توصیف شود، تغییر شکل داد.

مردم شروع به یافتن تخصص در هنر تحویل یک نوع کالای خاص مانند سفالگری یا ارائه نوع خاصی از خدمات مانند اقامت برای مسافران کردند. این پیشرفت گسترده به سمت سطح بالاتری از تخصص ویژه نیروی کار در واحدهای صنفی صنعتگران در دوره قرون وسطی به اوج خود رسید. این اصناف در اصل گروه هایی از بازرگانان و صنعتگران بودند که به همان فعالیت اقتصادی مربوط می شدند، از جمله آرایشگران، کفاشان، جراحان و مجسمه سازان.

کارگران در این زمان می توانستند درک کاملی از فرآیندی را که در آن دخیل بوده اند داشته باشند.  اما برای آنها چندان مهم نبود که در مورد فرآیندهای تولید کالاها یا خدماتی که از دیگران به دست آوردند، چیزی بدانند.

این درجه از تخصص بالاتر از تخصص یک کارگر قرون وسطایی بوده و بیشتر به سمت یک نوع تخصص خالص در طول انقلاب صنعتی دوم، بین نیمه دوم قرن ۱۹ و جنگ جهانی اول حرکت کرد. نامی که به طور جدائی ناپذیری با این مسئله مرتبط است نام فردریک دبلیو تیلور (۱۹۵۶-۱۹۵۶) است که مجموعه ای از اصول را با عنوان مدیریت علمی پیشنهاد کرده است.

یک عنصر اصلی در رویکرد تیلور تقسیم کار بود. تیلور با مطالعه دقیق فعالیتهای کارگری، مانند مراحل کاری یک فرد شاغل در یک  آهنگری که در کارخانه های فولاد مورد نیاز بود، دستورالعملهای کاری بسیار مشخصی را برای کارگران تهیه کرد.

کارگران فقط می توانستند با انجام یکی از مراحل متعدد فرایند، در فرایند تولید شرکت کنند. نه تنها در صنعت بلکه در حوزه های اداری مانند سازمان های دولتی، مفهوم تقسیم کار به غالب ترین شکل سازماندهی کار تبدیل شد. مهمترین نتیجه این پیشرفت این بود که کارگران به متخصصانی خالص تبدیل می شدند که تنها به یک بخش از یک فرآیند کسب و کار مربوط می شدند.

تأثیر جانبی ایده های تیلور و معاصرانش ظهور یک طبقه کاملاً جدید از متخصصان، یعنی مدیران بود. کسانی که لازم بود بر بهره‌وری گروه‌های کارگران درگیر در همان بخش از فرآیند تولید، نظارت کنند.

مدیران مسئولیت تعیین اهداف بهره وری برای کارگران و اطمینان از دستیابی به چنین اهداف را بر عهده داشتند. بر خلاف اربابان صنفی قرون وسطایی، که فقط می توانستند براساس شاهکار تولید شده توسط خودشان، به چنین درجه ای برسند، مدیران لزوماً اینگونه نبودند.

علاقه اصلی مدیران بهینه سازی نحوه انجام کار و استفاده از منابع تحت نظارت آنها است. پس از ظهور مدیران، سازمانها در کنار اصول تقسیم کار، ساختار یافتند.

در این مرحله، چالش بعدی و بارز بوجود آمده این بود که: چگونه بین مسئولیت های همه این مدیران تفاوت قائل شویم؟

راه حل این چالش ایجاد واحدهای کاربردی بود که در آن افراد با تمرکز روی بخشی از فرآیند تولید با هم گروه بندی شوند. این واحدها توسط مدیران با مسئولیتهای مختلف تحت نظارت بودند. علاوه بر این، واحدها و مدیران آنها بصورت سلسله مراتبی ساختار یافتند.

سازمان عملکردی (Functional Organization) که از ذهنیت انقلاب صنعتی دوم پدید آمده است، در بیشتر قسمتهای قرن ۱۹ و ۲۰ بر شرکت ها حاکم شد. با این وجود، تا پایان دهه ۱۹۸۰ ، شرکتهای بزرگ آمریکایی مانند IBM ، فورد و بل آتلانتیک (اکنون ورایزون) متوجه شدند که عدم تأکید آنها بر بهینه سازی عملکردی، موجب ناکارآمدی در عملکرد آنها شده و بر قدرت رقابت آنها تأثیر گذاشته است.

این شرکتها برای مقابله با این مشکلات، پروژه های پرهزینه ای با استفاده از سیستم های جدید فناوری اطلاعات را معرفی کردند که با هدف بهبود کارآیی، به سازماندهی مجدد فرایند های سازمان بپردازند.  

تفاوت میان «وظیفه» و «فرایند» همانند تفاوت میان جزء و کل است.

وظیفه واحدی از کار است، فعالیتی که معمولاً یک نفر انجام می دهد. در مقابل وظیفه می توان واژه فرایند را قرار داد. فرایند، گروهی از وظیفه های به هم پیوسته است که با همدیگر، نتیجه ای با ارزش از دید مشتری را به بار می آورند.

 برای مثال، انجام یک سفارش یک فرایند است، فعالیتهایی که کالا را به دست مشتری می رسانند. این فرایند از وظیفه های گوناگونی درست می شود، دریافت درخواست از مشتری، واردکردن آن به رایانه، بررسی اعتبار مشتری، بررسی موجودی کالا و یا تولید، گزینش و بسته بندی سفارش، برنامه ریزی حمل و روش ارسال کالا (زمینی، دریایی، هوایی) و در پایان بارگیری و ارسال کالا به سوی مشتری.

هیچکدام از این وظیفه ها به تنهایی ارزشی برای مشتری نمی آفرینند. حمل بدون بارگیری و یا بسته بندی بدون انتخاب کالاها از انبار، شدنی نیست. بررسی اعتبار مشتری به خودی خود یک تجزیه و تحلیل مالی است.

تنها هنگامی که این فعالیتهای مستقل و جداگانه با همدیگر جمع شوند ارزشی به وجود می آید.

 مشکل کندی سازمانهای نوین، ریشه فرایندی دارد. دسترسی دیرهنگام به نتیجه های دلخواه، ناشی از کندی انجام وظیفه ها نیست. علت کندی کار این است که پاره ای از افراد وظیفه هایی غیرضروری انجام می دهند و در فاصله میان انجام این دو وظیفه نیز وقت زیادی تلف می شود.

 وجود اشتباه درنتیجه نهایی کار، به دلیل بدکار کردن افراد نیست، بلکه می تواند علتهای بسیاری داشته باشد. انعطاف ناپذیری سازمان به این دلیل نیست که کارکنان در انجام وظیفه های خود روش ثابت و یکنواختی دارند، بلکه بدان علت است که کسی نمی داند که وظیفه های جداگانه چگونه بایستی ترکیب شوند تا نتیجه دلخواه به دست آید.

هزینه سنگین سازمانها گویای این مطلب نیست که انجام وظیفه های مستقل پرهزینه اند، زیرا علت واقعی آن است که ما افراد گوناگونی را به کار می گیریم تا از ترکیب مناسب وظیفه های جداگانه ای که نتیجه نهایی را به بار خواهندآورد، مطمئن شوند.

مشکل نه در انجام وظیفه ها و فعالیتهای مستقل، که در چگونگی پیوند دادن آنها و ایجاد یک کل، نهفته است. سالهاست کـــه شرکتها در زمینه بهسازی وظیفه های سازمــانی کوششهای چشمگیری می کنند ولی کمترین توجهی به فرایند کارها ندارند.

درباره‌ افشین صفایی

این مطلب را نیز بخوانید

آموزش مدیریت فرایند کسب و کار (BPM)-جلسه دوم

حوزه های مرتبط با مدیریت فرایند کسب و کار (BPM) همانطور که همه می دانیم …

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *